Кейс: «Рост выручки агентства недвижимости на +31% за счёт управляемости бизнеса»

Клиент: агентство недвижимости (название и город входят в коммерческую тайну)
Численность команды: 184 человека
Офисы:

• 2024–2025 — 5 офисов
• 2025 — открыт +1 офис
• 2026 (план) — открытие ещё +2 офисов

Формат работы: управленческое и операционное сопровождение бизнеса трекерами консалтинговой компании Glebova Global, стратегические сессии в начале года и в конце.

Рост достигнут за счёт системной настройки управления, процессов и работы с цифрами, при несущественном увеличении штата и сохранении стандартной для рынка недвижимости текучки.

Компания находилась в активной фазе развития, но:

• финансы были разрознены и не давали управленческой картины;
• структура и зоны ответственности существовали формально;
• управленческие решения принимались без единой системы планирования и контроля;
• потенциал текущей команды использовался не полностью.

Задача отдела сопровождения:
сделать бизнес управляемым, прогнозируемым и масштабируемым, за счет повышения эффективности работы действующих подразделений и управленческих решений на основе цифр.

1. Финансовая модель и экономика бизнеса

• Провели корректировку финансовой модели.
• Нашли точки роста внутри текущей структуры.
• Вывели финансы в прозрачную управленческую систему: собственник и руководители начали видеть реальные цифры, а не «ощущения».

Результат: финансы стали инструментом управления, а не отчетностью «для галочки».

2. Структура компании

• Полноценно описали структуру агентства.
• Зафиксировали роли, зоны ответственности и точки влияния.
• Убрали дублирование функций и «размытые» обязанности.

Важно: изменения усилили работу существующих отделов, в том числе HR, без перераспределения ответственности и без потери эффективности.

3. Прозрачность и мотивация офисов

• Введено регулярное подведение итогов по каждому офису.
• Все результаты оцифрованы и стали прозрачными.
• Сравнение показателей усилило внутреннюю мотивацию офисов и агентов зарабатывать больше.

4. Взаимодействие отделов (кросс-функциональность)

• Выстроили системное взаимодействие между отделами.
• Убрали разрывы между продажами, управлением, обучением.
• Настроили общую логику работы на результат компании, а не отдельных подразделений.

5. Отдел продаж и управление агентами

• Настроена работа РОПа: чёткий функционал, контроль, ответственность за результат.
• Выстроено взаимодействие с агентами как с ключевым активом бизнеса.
• Проведено обучение агентов под задачи компании.

6. Планирование

• Внедрено регулярное планирование на уровне компании.
• Добавлено личное планирование с агентами, связанное с целями бизнеса.
• План перестал быть формальностью и стал рабочим инструментом.

7. KPI и система контроля

• Проработана система KPI.
• Внедрена система «светофор»: наглядная оценка эффективности сотрудников,
• фокус не на активности, а на деньгах, принесённых в компанию.
• Руководство в любой момент видит, кто усиливает бизнес, а где есть точки роста.

8. Ритмы компании

• Внедрены управленческие ритмы: регулярные встречи, контрольные точки, понятная динамика движения к результату.
• Компания перестала работать рывками и начала двигаться в стабильном темпе.

9. Обучение, адаптация и работа с персоналом

• Перестроена программа обучения и адаптации под реалии рынка.
• Сокращён срок выхода стажёра в полноценного агента.
• Наём велся точечно, под конкретные задачи бизнеса.
• Академия компании по итогам года получила высокую оценку внутри бизнеса.

Рост достигался не за счёт массового найма, а за счёт быстрого включения сотрудников в результат и повышения эффективности действующих команд.

Рост сильных агентов:
в начале года — 1 агент-«миллионер» (1 млн ₽ комиссии в месяц),
к концу года — 10 таких агентов.

Работа с застройщиками:
ранее компания продавала 1 застройщика,
по итогам года стала лидером продаж у 5 застройщиков.

Масштабирование сети:
5 офисов на конец 2024 года. Открыт +1 офис в 2025 году. Запланировано ещё +2 в 2026 году (1 из которых на новых территориях).